프로페셔널의 조건

pdrucker

이 시대의 큰 스승 피터 드러커의 ‘프로페셔널의 조건’을 읽고 있으면 마치 정교하게 짜여진 시 한편을 읽고 있는 착각을 일으킨다.우리에게 은유적이면서도 부드럽게 우리의 현재를 돌이키게 하는 이 책은 전문영역에서 무언가 공헌할 것을 찾는 우리들에게 배부른 양식이 될 것이다.

지식근로자는 첫째 생산수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다.둘째,지식근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다.게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다.지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge) 사람’이다.지식이 하나의 자원이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 자본주의 이후 사회로 규정 지을 수 있게 한다.

지식을 이용하는 일에 있어서 결코 자본은 노동을 대신할 수 없다.또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

물건을 생산하고 운반하는 일에 있어 자본과 기술은 ‘생산 요소들’이다.지식노동에 있어 그것들은 ‘생산 도구들’이다.그것들이 생산성을 향상시키느냐 아니면 저하시키느냐는 그것을 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.

우리가 일본의 기업들로부터 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 것이다.지식 근로자는 자기자신이 스스로를 가르칠 때에 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.간호사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 동료간호사를 가르치게 하는 것이다.

지식근로자의 기본적인 능력은 지능,상상력, 그리고 지식이며 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표달성 능력이 필요하다.지능과 상상력,그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

경영자는 지식근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 순 없다.다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다.따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다.그리고 그 방향은 성과와 공헌,즉 목표달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

오늘날 고등교육을 받은 사람들의 약점은 자신의 전문분야에 대한 지식에 만족하고 다른 분야에 대해서는 경시한다는 점이다.물론 모든 영역의 전문가가 될 수는 없다.그러나 한가지 전문영역을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다.

대다수의 사람들은 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추고 있다.그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다.그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 가져야 할 권한을 의식한다.그 결과 그들은 목표달성을 이룩하지 못한다.

공헌은 여러 가지를 의미한다.모든 조직은 세가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.1)직접적인 결과를 산출하고,2)가치를 창출하고 재확인하며,3)인재를 육성하는 것이 그것이다.

조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다.영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다.

지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해 시켜야 할 책임이 있다.오늘날 대부분의 연구소에서는 그들만의 이해로 만족하고 있다.이것은 오만이다.또 그의 지식을 진정한 학식이 아니라 현학으로 변질시킨다.오만은 지식을 파괴하고 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다.그 주제는 통계학,중세 역사,일본 미술,경제학 등 매우 다양하다.3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 순 없겠지만 이해는 충분하다.그런 식으로 나는 60여년 이상 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다.그 다음에는 우리가 잘 하려고 노력한 일,그 다음으로 우리가 잘 하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다.마지막으로 우리가 잘 못 했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다.

우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문 해야 한다.둘째,우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다.마지막으로 꼭 기억될만한 가치가 있는 것 한가지는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

시간 낭비 요인을 제거하기 위한 세가지 자기 진단 질문은 1)내가 하는 일 중에서 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가?,2)내가 하는 일 중 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?,3)내가 하는 일 중에 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?

너 자신을 알라라는 지혜는 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다.그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면 얼마든지 따를 수 있고,그 결과 공헌과 목표달성으로 이어지는 길로 나갈 수 있다.

장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다.그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

커뮤니케이션의 4가지 원리

1.커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2.커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3.커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4.커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

전통적 조직은 기본적으로 명령에 바탕을 두고 있다.명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다.반면에 정보중심 조직은 책임에 기초한다.정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 자시 아래로 내려 오는 식으로 순환적이다.

효과적 리더쉽이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.그것은 아주 낡은 표현 방식인 성실이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.

효과적인 리더쉽은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다.그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기(Andrew Carnegie)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다.

혁신 기회의 7가지 원칙

1.조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패,그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2.불일치,특히 생산과 분배 프로세스의 상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3.프로세스상의 필요성
4.산업과 시장구조의 변화
5.인구특성의 변화
6.의미와 지각의 변화
7.새로운 지식의 등장

하지 말아야 할 일

1.무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다.혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.혁신 뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은 그것이 봉제 가공이건 디자인이건 거의 실패하게 되어 있다.

2.다각화하지 말라,분산시키지 말라,한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.혁신은 통합적 노력이라는 집중된 에너지를 필요로 한다.

3.마지막으로 장래를 위해 혁신을 하려고 하지 말라.’현재를 위해’ 혁신하라.

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1.혁신은 작업이다.혁신은 지식을 필요로 한다.때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다.

2.혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다.그런 다음 이런 질문을 해 보아야 한다.”이런 기회들 가운데 나에게 그리고 회사에게 적합한 것은 어떤 것인가?우리가 소질이 있고,그 동안 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해줄 것은 어떤 것인가?

3.혁신은 경제와 사회에 영향을 준다.혁신은 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다.그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고,시장에 초점을 맞추어야 하며 진정으로 시장 지향적이어야 한다.