Alternative Workplace

숨쉬기조차 힘든 지하철을 타고 회사로 출근할 때 한번쯤 이런 생각을 하게 된다.”출근하지 말고 집에서 일하면 안되나?, 재택근무를 권장하는 회사들도 있다는데…우리 회사는 왜 재택근무 제도가 없는 거야?”

사실 재택근무의 역사는 인류의 역사만큼이나 길다.산업혁명 직전, 그러니까 ‘노동과 주거의 분리’라는 역사적 사건이 일어나기 전까지 인간의 노동은 모두 재택근무 형태로 이루어지고 있었다.

아빠는 출근하고 엄마는 살림하는 생활방식이 출현하게 된 것도 ‘노동과 주거의 분리’ 이후부터다.그 이전 시대엔 아빠와 엄마는 팀워크가 가장 잘 맞는 종업원 2인 기업의 ‘직장 동료’ 사이였다.

공장으로, 빌딩으로 출퇴근 하는 사이 잠시 잊고 있었던 재택근무는 1970년대 중반 에너지 파동이 닥치면서 부활하게 된다.근로자들이 차를 이용하여 원거리를 출퇴근하는데 엄청난 비용과 맞닥뜨리게 되자 몇몇 첨단 기술 집약적 기업들은 직원들이 컴퓨터로 집에서 일하는 ‘Telework’라고 불리는 특별한 업무형태를 탄생시켰던 것이다.

그리고 다시 30년이라는 세월이 흘렀다.네트워크와 모바일 환경의 급진전,노동인구 흐름의 가속화,육체노동 인구가 줄어 드는 반면 지식근로자들의 비율이 높아지는 드라마틱한 변화를 경험하면서 재택근무는 이제 Alternative Workplace라는 진보적인 개념으로 성숙되어 우리들 앞에 나타났다.

Alternative Workplace의 개념을 정리하면 이렇다. About decentralizing the office in general. Technology-enhanced. A management team issue. An encouraged option. About saving money. About working anytime, anywhere.

Alternative Workplace가 주목 받는 가장 큰 이유는 무엇보다도 경비절감 효과가 크기 때문인데 여기서 잠깐 AT&T와 IBM의 실제 사례를 살펴보도록 하자.

1996년 AT&T는 뉴저지 모리스타운에 근무하는 200명의 세일즈 근로자를 대상으로 Share Office 시스템을 구축했다.Share Office는 개인의 책상과 좌석이 따로 없는 공동 오피스로 근로자는 모바일 컴퓨터나 전화로 자신의 자리를 미리 예약해야 한다.

Share Office의 내부 형태는 몇 개의 워크스테이션을 중심으로 C-형태의 책상과 좌석이 2개씩 배치되어 있어서 필요할 경우 두 사람이 함께 일하는 공간을 연출하도록 설계되었으며 거대한 칠판을 벽에 부착하여 다른 사람들에게 메시지를 남길 수 있도록 하였다.

Personal Harbors, Team rooms, Phone rooms 라는 3가지 형태의 방이 따로 준비되어 있어서 팀 회의나 개인적인 연구를 할 수 있는 공간을 제공하며 1층에는 휴식을 위한 카페를 마련했다.이런 Share Office의 활용은 년간 463,500불의 비용절감 효과를 발생시켰고 이것은 근로자 1인 당 2000불의 절감 효과를 가능케 했다.

IBM 역시 미국 내 Sales force팀을 대상으로 AW 프로그램을 실시한 결과,1992년 14억불에 달하던 임대료와 통신비용이 1997년 6억불로 줄어 들었으며 근로자 1인 당 비용 역시 16,000불에서 900불로 커다란 비용절감 효과를 얻을 수 있었다.

이처럼 경비절감 효과가 크다는 것이 입증되면서 많은 기업들이 AW 프로그램 도입을 적극적으로 고려하게 되었으며 실제로 몇몇 기업에선 AW 프로그램을 활용하는 단계에 접어들고 있다.그런데 모든 기업이 앞서 예를 들었던 기업들처럼 만족할만한 결과를 얻을 수 있을까?

필자는 단호히 아니라고 말하고 싶다.AW를 단순히 경비절감의 차원으로만 접근하는 기업들은 실패할 것이다.필자는 AW를 도입하기 전 반드시 고려해야 할 사항들을 네 가지로 정리해 보았다.

첫째, 그 조직이 새로운 업무환경을 받아들일만한 오픈된 문화를 지니고 있는가?하는 문제다.실제로 앞서 AW를 도입한 회사들의 경험을 보면 중간 관리자 층의 강한 거부감이 문제가 되었었다.

중간 관리자들은 그들의 주요 업무 목표 중 하나가 사원들을 관리하는 것인데 그것이 눈 앞에서 사라져 버리는 것이다.그러니까 눈에 보이지 않는 부하직원과 상사를 어떻게 평가할 수 있겠는가?라고 반발하는 것이다.

그런데 잘 생각해 보면 우리는 일하는 모습을 가지고 평가를 하는 것이 아니라 그 사람이 이룩한 구체적인 성과를 토대로 평가해야 맞는 것이다.그러나 이런 전이는 참으로 어려운 일이다.

두 번째로 그 기업이 정보 중심적인 기업인가?를 따져 보아야 한다.대면 커뮤니케이션이 중요하고 근로자가 특정 근로장에 위치한 상태로 근무하는 조직은 AW가 극히 제한될 수 밖에 없다.

정보 중심 조직,그러니까 주로 목소리나 데이터로 업무지시가 이루어지고 임직원들이 컴퓨터를 능숙히 다루는 환경,그리고 서로의 업무시간을 존중하고 우선순위를 명확히 하며 퍼포먼스 증대를 위해 테크놀러지를 사용하는 기업문화가 갖추어진 조직이라면 AW를 적용할 경우 높은 결과를 얻을 수 있다.

세 번째로 프로젝트 매니지먼트가 정교하게 짜여져 있는가?이다. AW 프로그램은 장소 기반이 아닌 시간 기반으로 프로젝트가 진행됨을 의미한다.이것은 업무 목표를 명확히 규정하고, 각 리소스에 대한 정확한 이해,치밀한 프로젝트 매니지먼트가 뒤따르지 못한다면 프로젝트 진행 자체가 불가능 할 수도 있다는 것을 의미한다.

마지막으로 AW를 위한 기술교육 프로그램은 준비하고 있는가?, AW를 위한 도우미 센터는 고려하고 있는가?, 좁은 아파트에서 생활하기 때문에 집에서 근무하는 것이 불가능한 근로자들을 위해 Share Office 구축 방안이 고려되고 있는가? 등을 함께 체크해야만 할 것이다.

점차 1개 이상의 조직을 위해 일하는 지식노동자의 증가, 그 때 그 때 필요한 Resource만을 조합하여 TF형태로 프로젝트를 진행하는 업무형태의 진화, 그리고 브로드밴드 환경으로 인해 working anytime, anywhere라는 환경 변수들이 절묘하게 결합되면서 이제 AW는 일반적인 근무환경으로 부상하고 있다.
2001-09-13

지난번 컬럼 Alternative Workplace가 나가고 얼마 안 있어 ‘美 재택근무제 실패하나’라는 기사가 필자의 눈길을 끌었다.이 기사의 주된 내용을 요약하면 이렇다.

1.캐리어&진이란 컨설팅회사가 재택근무가 많은 금융 정보통신 업체들에 대한 설문조사결과 조사대상의 83%가 재택근무를 점차 줄여나가거나 당장 없애겠다고 응답했다.’그대로 두겠다’는 5%, ‘늘리겠다’는 4%에 불과했다.

2.미국 노동부가 최근 발표한 미국의 재택근무자 수는 2천1백만 명(1997년 현재)으로 1991년 이후 6년간 불과 7.6%(1백50만 명) 늘어나는데 그쳤다. 관리직의 10%가 풀타임 재택근무자이고 25%가 1주일에 하루를 재택근무하는 등 재택근무의 모범사례였던 AT&T의 경우도 비율이 점점 줄어들고 있다.

3.재택근무가 확산되지 않는 이유는 관리자들의 경우 작업장의 변화속도가 점점 빨라지고 팀워크가 중요해지기 때문에 재택근무자를 자기 밑에 두기를 꺼린다.고용주들도 재택근무가 많아질수록 해커 등 보안 리스크가 늘어나고 각 가정마다 신형 컴퓨터 등 장비를 공급해야 하기 때문에 비용이 오히려 늘어나는 것으로 판단한다.

당사자인 재택근무자들도 얼굴을 매일 보지 않으면 진급에서 누락되고 특히 요즘같이 경제가 어려울 때는 먼저 해고리스트에 오르지 않을까 우려한다.이들은 또 휴가중이나 근무시간 외에도 일을 해야 하고 직장 동료들이 아무 때나 집으로 전화를 거는 등 가정과 직장생활에 혼돈이 생겨 오히려 가족간에 문제가 발생한다고 불평한다.

그런데 3일 전 또 다른 기사를 발견하게 되었는데 이 기사는 원격근무에 대한 긍정적인 시각을 다루는 것이었고 요약하면 다음과 같다.

1.국제 원격근무 협회(ITAC, International Telework Association & Council)가 실시한 연례 조사에 따르면 미국인 중 2880만 명이 원격근무를 하고 있는 것으로 나타났다.이는 전년도에 비해 17% 증가한 수치다. 조사에 따르면 원격근무자의 “압도적인 다수”가 자신의 일에 만족하고, 생산성이 높아졌고, 회사에 대한 충성도도 높게 느끼는 것으로 나타났다.

2.대략 미국 노동자 다섯 명 중 한 명이 일정한 형태의 원격근무(가정, 도로, 원격근무 센터, 위성 사무실)를 실시하고 있다. 대부분은 도로(24.1%)나 가정(21.7%)에서 일하고 있다.

원격근무 센터(7.5%)나 위성 사무실(4.2%)에 근무하는 사람은 상대적으로 적은 편이다. 그리고 대부분이 복수 형태로 원격근무를 하고 있다. 42.2% 이상이 재택근무와 다른 형태의 원격근무를 동시에 하고 있다고 대답했다.

3.전형적인 원격근무 노동자는 적어도 일주일에 한 번은 전통적인 사무실에서 완전히 벗어나서 일한다. 이들은 주로 미 북동부나 서부 지역에 거주하고 대학 교육을 받았으며 35~44세 사이의 기혼자다.

아주 작은 회사나 아주 큰 회사가 원격근무제를 실시한다. 원격근무자는 관리직 또는 영업직이고 연봉은 4만 달러 이상이다.원격근무는 부동산, 기업 경영 그리고 정보 산업 분야에 가장 흔하다.

4.업무 시간 전후 또는 주말에도 일한다고 대답한 원격근무자가 일반 사무실 근무자보다 두 배 이상 많았다.그러나 원격 근무자들은 집에서 일하는 것이 오히려 다른 사생활과의 충돌을 줄였다고 대답했다. 또한 흥미롭게도 원격 근무자들은 가족들과의 마찰도 줄었고 가족의 삶의 질이 향상됐다고 대답했다.

위에 옮겨진 두개의 기사를 한번에 보게 되면 약간 혼란스러운 것이 사실이다.어떤 것이 맞는 것인지 다소 헛갈리게 하고 있으니까.물론 기사들이 다루는 포커스가 약간은 차이가 있다(처음으로 소개한 기사는 재택근무에 맞추어진 것이고,두 번째는 원격근무에 포커스를 두고 있다-그러나 둘 다 AW를 말하고 있음은 물론이다).

상반된 두 가지 의견 사이에서 당신의 생각은 어떠신지? 사실,필자가 AW에 관심을 두고 지켜보는 이유는 기술적 이슈가 아니다.대부분의 업무가 지식노동으로 변화되면서 지식 노동자들 스스로의 필요성에 의해 AW가 진화되어 갈 것을 알기 때문이다.그러니까 대부분의 노동자가 지식노동자로 전이되고 있으며 그들이 일하는 조직은 점점 더 정보중심조직으로 진화되고 있다.

정보중심조직은 다음과 같은 특징을 담고 있다.

1.정보중심조직은 상의하달, 하의상달 등의 방법론에 의지하지 않고 지식 커뮤니티를 통한 수평적이고도 대단히 빠른 목표관리에 의한 커뮤니케이션을 사용한다.

2.그러므로 정보중심조직은 군대와 같은 전통적인 조직이 아니라 교향악단과 같은 조직이다.정보중심조직은 서로 다른 전문가인 ‘독주자들’을 허용함으로써,계층의 수를 훨씬 줄일 수 있고, 조직을 평면적이고, 유연하며, 다양성을 허용할 수 있게 만든다.

3.정보중심조직에서는 진보적인 정보 시스템 덕분에 한 사람이 기존에 감당할 수 있다고 생각하던 정보통제가 거의 불가능한 지경에 이르게 된다.정보중심조직은 언뜻 통제가 없어 보일 수 있는,그러나 공통의 기술에 의해 제공되는 공통의 목표로 유지된다.

4.전통세대 근로자의 81%는 1~2년마다 직장을 바꾸는 것이 개인의 경력을 관리하는 데 지장을 초래한다고 대답.반면, 신세대 근로자는 겨우 30%만 그렇다고 대답하고 있으며 1개 이상의 조직을 위해 일하는 지식노동자층이 증가하고 있다.

5.업무수행 방식 역시 수직적이고 Functional한 부서에 의한 진행이 아닌 프로젝트 단위로 설정되어 필요한 인력을 내부,혹은 외부 인력들을 통해 그 때 그 때 필요한 Resource만큼씩을 조합하여 TF팀을 구성하는 경우가 증가하고 있다.

이와 같은 정보중심조직이 기존의 업무형태를 고수하며 관리중심 조직에 머무르는 조직에 비해 노동생산성이 극대화 되고 부가가치를 높이게 될 것이라고 필자는 믿고 있는 것이고 그렇다면 이러한 지식 노동자들이 특정한 장소,정해진 시간에 맞춰 집단적으로 업무를 수행할 이유가 있는가?라는 반문에서 AW가 흥미 있게 다가오는 것이다.

그런데 대부분의 사람들은 아직 AW에 대해 많은 편견을 갖고 있는 것으로 보인다.그러니까 많은 사람들이 AW 하면 재택근무로 바로 연결되고 재택근무에 대한 지금껏 우리가 경험한 과거의 사실들 안에서 AW를 정의하고 그 미래를 예측하는 경향을 보인다.

필자가 이해하는 AW는 다음과 같다.

The AW IS NOT: About working somewhere else in particular. Technology-driven. A facilities-management issue alone. Oxymoronic mandated flexibility. About getting greedy. About working everytime, everywhere.

The AW IS: About decentralizing the office in general. Technology-enhanced. A management team issue. An encouraged option. About saving money. About working anytime, anywhere.

AW에 대해 오랜 기간 고민한 Gil Gorden은 다음과 같이 AW를 정의하는데 즉,AW is more emphasis today on the goal of larger real estate cost savings, more emphasis today on mobile technologies, and more (though not exclusive) emphasis today on sales, service, and other traditionally field-based workers.

AW Implementing을 위한 6가지 충고는 아래와 같다.

1.Start with a pilot project and don’t over-complicate it: 전체로 확대하기 이전에 반드시 테스트 그룹을 두고 관찰하는 기간이 필요하다.대부분의 경우,Personal sales, telemarketing, project engineering, consulting 등의 조직에서 시작하면 좋다.이들 조직은 그들의 클라이언트와 전화나 이-메일을 통해 개별적으로 일하고 있기 때문이다.

2.Segment the workforce you are considering for the alternative workplace, and assess the logistics of the proposed new arrangement: Office bound, travel driven, independent로 근로자들을 분류하라.Office bound는 지정된 장소에서 그들의 시간을 보내고 미팅룸이 필요한 사람들로 그들은 팀으로 일하는 경우가 대부분이다.

Travel driven은 적어도 한 달의 반 이상을 다른 지역에서 보내는 사람들로 그들의 작업성과는 대체로 사무실 밖에서 일어난다.그들은 그들의 고객과 면접 상담을 더 많이 할수록 성과가 오르는 사람들이다.

Independent는 언제 어디서나 네트워크만 셋업 되면 일할 수 있는 사람들로 이들은 특정한 지역에서 일할 필요가 없는 사람들이?¤.이들은 그들의 동료나 고객을 직접적으로 만날 이유가 별로 많지 않고,정해진 사무공간이 의미 없다.

3.Make sure that managers and employees are clear both on performance objectives and on how performance will be measured:전통적인 사무공간에선 일하는 것이 그들이 사무실에서 보내는 시간을 기준으로 이루어진다.그러나 보이지 않는 근로자의 성과를 측정한다는 것은 쉬운 문제가 아니다.

작업의 지시와 성과측정이 클리어 하게 정리하는 것이 AW의 가장 큰 핵심 포인트라고 할 수 있다.그러나,자신의 직속상관과 반드시 면접을 해야 하는 특별한 경우도 있는데 예를 들어 봉급조정 같은 것은 면접이 좋다고 생각한다.

4.Train for culture as well as technique: 오피스 환경에 익숙한 근로자들이 그들의 집에서,혹은 다른 곳에서 업무환경을 만들어 가는 것은 쉽지 않은 일이다.AT&T같은 회사는 survival training이라는 가상 오피스 프로그램을 활용하기도 한다.

이 프로그램은 내가 일하는 방식을 다시 점검하고 그것을 효과적으로 다른 장소에서 기술을 사용하여 구현하도록 하는 프로그램이다.루슨트에서는 매주 수요일 오전에 각자의 집에서 모닝커피와 도너츠를 들고 서로 잡담 하는 시간을 갖고 있다.

5.Educate customers and other stakeholders: 직원뿐만 아니라 고객 등 이해관계자도 함께 교육대상에 포함되어야 한다.David Russell IBM의 고객담당 마케팅 담당은 고객과의 커뮤니케이션 시간을 약간 조정해야 했지만 이전보다 훨씬 원활한 커뮤니케이션이 되고 있다고 말한다. 보이스메일을 적극적으로 활용하여 훨씬 많은 고객과 커뮤니케이션을 즉각적으로 수행하고 있다.

6.Keep an eye on how participants balance their work lives with their home lives: AW 프로그램을 사용하는 이유는 분명하다.그것은 더 좋은 조직원들을 유지하고 그들로 하여금 조직에 더 많은 공헌을 하기 위해서다.그러기 위해 분명한 것은 그들의 일과 가정의 밸런스를 잘 유지시키는 것이다.

어떤 책임 이사는 AW프로그램을 수행한 뒤에 “IBM에서 일한 지 15년 만에 가족들과 함께 아침식사를 하게 되었다”.고 긍정적인 평가를 내리는 한편, 또 어떤 근로자들은 “난 하루종일 일에 속박되어 있다고 느낀다”라고 불평한다.

지금까지 2회에 걸쳐 AW에 대해 이야기 했다.AW의 목적은 결국 두 가지다.첫째는 일과 가정의 밸런스를 능동적으로 조율하는 방법을 터득하는 것이며 두 번째는 경비는 줄이고 노동 생산성은 높이는 것이다.결코 집에서 잠옷 차림으로 일하는 것을 이야기 하는 것이 아니다.

필자는 AW가 부분적으로 도입되는 원년을 브로드밴드 환경이 보편화 되는 싯점으로 보고 있다.그리고 아마 몇 년이 더 흐르면-그것은 생각보다 빠를 수 있다-우리는 자신이 설계한 오피스 공간에서 자신이 가장 좋아하는 몇몇 colleague들과 함께 더 행복하게 일하고 있을 것이다. 2001-10-27

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